施炜:没架构、没体系管理就是瞎折腾
作者:admin    发布于:2022-09-10 16:38   

  施炜:没架构、没体系管理就是瞎折腾许多企业这个制度也有,那个制度也有,但彼此是不相容和不衔接的,是割裂和冲突的。它们不是一个整体,也就谈不上体系。体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚,是普遍规律的应用,属于格式化的、可传递的显性知识。本文详细介绍了管理体系究竟该如何建立。

  企业规则包括组织架构的设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法技术工具等。之所以称之为 集成 ,是因为体系是一个整体,内部存在结构性联系。

  许多企业这个制度也有,那个制度也有,但彼此是不相容和不衔接的,是割裂和冲突的。

  体系是企业管理方法、经验的沉淀和凝聚,是普遍规律的应用,属于格式化的、可传递的显性知识。

  组织规则是对人情化管理方式的替代,不因企业领导人及其他管理者个人态度、情感偏好而改变,是理性和刚性的。

  它是一条坚实的跑道,可以起飞各种飞机,波音也行,空客也行。也就是说,在管理体系基础上,可以进行多元化尝试。

  它是一片肥沃的土壤,它能长出茂密的森林:能够产生人才,可以产生产品,也可以是新的事业。

  它是一种整体性、结构化的机制,是一个系统性的功能,可以使得企业源源不断地输出价值,就好像地底下的石油一样,好像开采不尽。

  它是一个平台,可以进行迭代:1.0 版本,2.0 版本,3.0 版本,不断递进。

  它是一系列的显性知识。这里我要稍微解释一下,因为知识分两种,一种叫显性知识,一种叫隐性知识,这是知识学的基本理论。

  这一环节遵循战略导向和客户导向原则。换言之,所有的价值创造活动以及相关流程,都包含战略思想和 端对端 理念。

  第二,依据流程体系设计组织架构,安排组织分工,实现活动(流程)与组织单元(职位及机构)的对接和匹配。

  这一环节体现战略决定组织原则;同时在方法上注重自下而上,即先依据细分的流程确定与之对应的细微组织单元,再向上合拢为大的组织单元。

  第三,在流程活动组织化的基础上,设计组织运行(协同)的机制(即责任权力关系和结构)。

  根据互联网时代的组织演变,我把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。将交易机制纳入组织机制当中,意味着市场和组织两者边界的消失。

  上述三个步骤,体现了以客户价值为导向,以经营活动为出发点,流程、组织、协同这三个变量的组合,构成了企业管理体系的 POC 模型。

  第一,万丈高楼平地起。既有远大的目标,又有坚定、持续的动作;脚踏实地,打好基础,动态迭代和提升。

  第二,结构产生能量。应将体系的各个模块和部分,结构化地组成整体,使之产生系统功能。

  第四,让一切流动起来。体系内部的结构、流程并不固化,而是开放和弹性的;各部分、各模块可以灵活组合以及多方面连接。

  第五,消灭复杂性。不能将体系和复杂联系在一起。在某种程度上体系的构建恰恰是为了减少组织内部复杂性,简化管理关系,廓清低效行为,使组织运行更加顺畅、快捷。好的体系,可以让管理者更轻松,可以提增组织能量且使之作用于外部市场。

  在一级流程的基础上,我们可以进行流程的多层次细分,从而形成庞大复杂的流程体系(图 6-1)。如果将该图左转 90 °,就是一棵从根部生长出众多枝叶的大树。

  也就是说,上一级流程是下一级流程的任务定义,下一层级流程是上一层级流程的操作方案。

  图 1 所示的是串联型流程。其实,企业现实的价值创造活动,既有串联型的,也有并联型的,还有串联、并联混合型的(图 2)。因此,我们需从实际情况出发,描绘出合理、可行的流程图画。

  为完成某一任务多流程并行时,同时最长的流程可以称为关键路线——这一概念是由科学管理的前驱者之一亨利 · 劳伦斯 · 甘特(HenryLaurence Gantt)发明的。

  比如,某公司准备年末开一场盛大的年会,节目排练、场地(包括舞美音响)准备、服装道具制作、嘉宾邀请几项工作(流程)需分头运作最终整合。

  还是以年会为例,当某项工作(流程)准备到一定程度时,会进行连排或彩排。这一活动就是几项流程的交集:它既属于节目排练流程,也属于场地准备流程。

  需将关键任务和关键举措融入到流程体系之中,成为某一层级流程的组成部分;或者成为某项流程中的细分子流程。

  第三,以闭环为流程的普遍形态。任何流程化,不管大与小,不管高与低,不管粗与细,都需有明确的目标、目的和指向;都需具有顾客(包括内部顾客)意识,体现 从顾客中来,到顾客中去 的理念;都需形成从起点到终点、从终点又到起点的 端对端 闭环。

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